李興敏：在銷售管理中如何預(yù)防銷售人員倒戈相向的現(xiàn)象
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時(shí)間： 2023-08-11
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摘要：
當(dāng)一個(gè)公司初具一個(gè)規(guī)模之后，它會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng)，會(huì)遇到新的問題，今天我們沿著新的問題前行。
通常情況下，一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在銷售層面，會(huì)沿著從“局部市場(chǎng)—片區(qū)市場(chǎng)—區(qū)域市場(chǎng)—全國(guó)市場(chǎng)”的進(jìn)階軌跡進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)活動(dòng)，在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少公司都會(huì)遇到一個(gè)很大的共同困境：銷售人員掌握著公司的客戶，掌握著公司的命脈，到某個(gè)階段對(duì)公司倒戈相向，成為致命對(duì)手。
這樣的公司很多，先看兩個(gè)具有代表性的案例，也都是我在銷售管理咨詢過程中遇到的真實(shí)案例。
案例1：
A公司，主業(yè)做生產(chǎn)設(shè)備的，很早就在華東市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人為技術(shù)背景，主抓產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，從外部招聘了一些銷售人員。
在銷售模式上，采取直銷模式，直接開發(fā)下游的機(jī)加工工廠客戶。招聘的銷售人員直接對(duì)下游客戶進(jìn)行開發(fā)，公司采用簡(jiǎn)單的提成制，對(duì)銷售人員開發(fā)的客戶也缺乏必要的接觸，更談不上對(duì)客戶進(jìn)行有效的有粘性的管理。
于是，公司出現(xiàn)3次“巨變”，每次都是在有單個(gè)銷售人員單年銷售額達(dá)到2000萬的時(shí)候就出去創(chuàng)業(yè)了，生產(chǎn)同樣的設(shè)備，以更低的價(jià)格來和公司競(jìng)爭(zhēng)。
經(jīng)過三次折騰，公司元?dú)獯髠?，錯(cuò)失先發(fā)的可以成為行業(yè)王者上市的機(jī)會(huì)。
案例2：
B公司，生產(chǎn)小休閑食品的內(nèi)地公司，和行業(yè)其它公司一樣，這類公司需要招募經(jīng)銷商把產(chǎn)品鋪進(jìn)全國(guó)數(shù)以億計(jì)的零售門店終端，從創(chuàng)業(yè)開始，老板就主抓生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，對(duì)銷售管理相對(duì)忽略，公司的經(jīng)銷商資源掌握在幾個(gè)主要的銷售人員手中，經(jīng)過一次利益分配的爭(zhēng)吵，幾個(gè)銷售人員離職，之后并把經(jīng)銷商帶去了做另外的小食品品類。
上述兩個(gè)案例，在各個(gè)行業(yè)的野蠻成長(zhǎng)中，是屢見不鮮的。
對(duì)于老板來說，這樣類似的折騰，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)，不少公司因?yàn)殇N售的倒戈。
時(shí)至今日，我們依然在很多公司的招聘中明確看到，銷售人員要有客戶資源。而且很多銷售人員去一家公司上班，也是沖著在這家公司的銷售過程中，去積累客戶資源的。
在銷售界有句老話，客戶是沖著對(duì)銷售人員的認(rèn)可才購買一個(gè)公司的產(chǎn)品的，在早期，不少培訓(xùn)師也鼓動(dòng)和吹捧這種觀點(diǎn)，讓銷售人員通過服務(wù)或附加價(jià)值讓客戶感動(dòng)，認(rèn)可銷售人員這個(gè)人，之后的交易便順理成章。
不少中小公司里，不少銷售人員有這樣的認(rèn)知，很認(rèn)同上面這句話。
這種情況下，銷售人員往往視客戶為自己的私有財(cái)產(chǎn)，幾乎完全忘記來了是公司提供的平臺(tái)。
同時(shí)，由于每個(gè)銷售人員的能力有差別，進(jìn)入公司的時(shí)間早晚有差別，這又造成另外一個(gè)境況，好的市場(chǎng)集中在某幾個(gè)銷售人員手里，也就是常說的二八定律，業(yè)務(wù)能力相對(duì)差的貢獻(xiàn)小，進(jìn)入公司較晚的銷售人員發(fā)現(xiàn)勢(shì)力范圍基本上已經(jīng)被圈定了，可以發(fā)揮的余地并不大。
于是，公司的銷售額更加集中和依賴于少部分銷售人員，形成更大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司構(gòu)成了制約甚至是綁架，而業(yè)績(jī)不好的銷售人員以及后面進(jìn)入的無太多發(fā)揮余地的銷售人員，流失率又很高。
一個(gè)公司，對(duì)于這個(gè)可能動(dòng)搖公司的根本性問題，要在早期就提前設(shè)計(jì)規(guī)避機(jī)制，以避免到一定時(shí)候發(fā)生這樣的波動(dòng)，避免大傷元?dú)狻?/span>
通常情況下，我們會(huì)給這類的公司做好包含以下要點(diǎn)的解決方案。
對(duì)于TO B的公司來說，要做好兩方面核心統(tǒng)籌。
第一個(gè)統(tǒng)籌是建立團(tuán)隊(duì)型的銷售模式，通過售前售后銷售研發(fā)等多個(gè)人員，建立和客戶公司的立體聯(lián)系（華為為什么要搞鐵三角？），并建立技術(shù)營(yíng)銷的基因，和客戶的產(chǎn)品升級(jí)共進(jìn)，變銷售單一維度開發(fā)客戶為綜合性產(chǎn)業(yè)晉級(jí)型銷售，讓本公司的研發(fā)走入客戶的車間和研發(fā)部，形成產(chǎn)業(yè)鏈上的共享和深度綁定。
第二個(gè)統(tǒng)籌則是公司要做好薪酬和貢獻(xiàn)的平衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)貢獻(xiàn)的客觀評(píng)估，不壓榨員工，才能讓公司從單個(gè)客戶上升為對(duì)行業(yè)的know how，形成對(duì)行業(yè)的通殺能力。
對(duì)于TO C的公司來說，則要做好另外的三方面核心統(tǒng)籌。
第一個(gè)統(tǒng)籌是建立基于公司資源的招商和銷售平臺(tái)，從市場(chǎng)倒逼，把部分費(fèi)用集中在手中，用于對(duì)經(jīng)銷商的返點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)市場(chǎng)開發(fā)形成資金和資源支持。
第二個(gè)統(tǒng)籌是要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)介入，導(dǎo)入統(tǒng)一的營(yíng)銷模式，幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)，幫助經(jīng)銷商賺錢，讓經(jīng)銷商在省心的情況下賺錢，并且以此為抓手，最大可能對(duì)市場(chǎng)終端進(jìn)行“掌控”。
第三個(gè)統(tǒng)籌是要建立經(jīng)銷商的心理歸屬，把經(jīng)銷商納入公司級(jí)別的管理和溝通，宣傳公司的理念，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，提升經(jīng)銷商對(duì)公司的認(rèn)同，形成緊密的公司和經(jīng)銷商之間的關(guān)系。
當(dāng)然，在這些核心統(tǒng)籌之外，還有其它的事項(xiàng)，形成全面的機(jī)制。
總之，銷售掌握市場(chǎng)資源，是一件很危險(xiǎn)的事情，對(duì)于創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)早期的公司來說，必須要在早期就進(jìn)行這方面的統(tǒng)籌思考和設(shè)計(jì)，萬不可放任，否則最終是無法進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢的。
同時(shí)，也應(yīng)該注意到，核心技術(shù)人員的出走，也能帶垮一家公司。
和銷售的出走對(duì)比，核心技術(shù)人員對(duì)公司的貢獻(xiàn)可能更大，因?yàn)榭商娲愿?，這樣的困境，應(yīng)予以“股權(quán)綁定+專利轉(zhuǎn)化+研發(fā)梯隊(duì)化/多名技術(shù)人員+產(chǎn)品矩陣化”進(jìn)行架構(gòu)和機(jī)制設(shè)計(jì)，盡量的減少潛在損失。
盡管如此，技術(shù)人員出去創(chuàng)業(yè)另立公司的案例依然很多，硬科技和大廠的巨頭里，走出來多少位創(chuàng)業(yè)成功的大佬，簡(jiǎn)直數(shù)不勝數(shù)。
對(duì)于大廠來說，更多的技術(shù)人員出走創(chuàng)業(yè)，要么是和公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品分歧大，要么是不受重用，但對(duì)于小公司而言，對(duì)于絕對(duì)依賴的核心技術(shù)人員來說，可經(jīng)不起這樣的折騰。
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