姜巖博士：從美的超越格力看企業(yè)成長第二曲線的重要性
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時間： 2024-01-22
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摘要：
題記：如果企業(yè)能在第一曲線到達(dá)巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的”第二曲線“，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂峰前開始增長，彌補(bǔ)第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)財報數(shù)據(jù)，美的2023上半年?duì)I收達(dá)到了1977.96億元，同比增長7.69%，歸母凈利潤更是達(dá)到了182億元，同比增長13.98%。而相比之下，格力電器上半年?duì)I收僅為997.90億元，同比增長4.16%，歸母凈利潤為126.73億元，同比增長10.52%。從數(shù)據(jù)上看，美的在營收規(guī)模上相當(dāng)于兩家格力。進(jìn)一步分析財報數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)美的暖通空調(diào)業(yè)務(wù)在2023年上半年，同樣表現(xiàn)非常出色，當(dāng)季新增營收增長了10.54%，達(dá)到了920.06億元，占公司總營收的46.71%。而與此形成鮮明對比的是，格力空調(diào)在上半年的營收只有699.98億元，同比增長僅為1.82%?？梢哉f，美的的營收增長主要來源于空調(diào)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁表現(xiàn)。與此同時，格力的營收增長明顯相對緩慢，導(dǎo)致美的在空調(diào)業(yè)務(wù)上已經(jīng)反超了格力。
我們再看看2023年Q3季報，格力與美的的對比數(shù)據(jù)看，美的整體營收、利潤額均超過了格力。從海外市場來看，美的2022全年出口空調(diào)出貨量2221萬臺，占比36.6%，而格力空調(diào)出貨量僅為1068萬臺，市場占比17.5%。海外，美的空調(diào)也超越了格力。在海外市場拓展上，美的積極擁抱全球化，積極推進(jìn)由OEM向OBM轉(zhuǎn)型，實(shí)施自有品牌化運(yùn)營。自2012年以來，美的自有品牌率從不足10%已接近40%，海外銷售額占比超過43%，并在銷售規(guī)模上全面超越格力。
以下姜博士從四個方面深度解剖美的已經(jīng)全面超越格力，遙遙領(lǐng)先。
1、戰(zhàn)略上美的順勢而為，擁抱第二曲線。
2012年，應(yīng)該是雙方勢能的分水嶺。2012年雙方都出現(xiàn)了重大的人事變化，2012年5月25日，朱江洪董事長退休，董明珠接任；同年8月25日，美的創(chuàng)始人何享健退休，職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任。美的選擇了承認(rèn)產(chǎn)品是有生命周期的，積極擁抱第二曲線，全面加大新產(chǎn)品研發(fā)投入，實(shí)施“研究一代“、“儲備一代”和“開發(fā)一代”的第二曲線研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略；而同期董明珠接任時意氣風(fēng)發(fā)，面對“千年老二”美的不屑一顧地明確表示：兩家企業(yè)不是一個等級，我們在空調(diào)領(lǐng)域是絕對的老大，誰都不能撼動。
在商業(yè)模式上，美的順應(yīng)中國經(jīng)營轉(zhuǎn)型形勢，推進(jìn)企業(yè)的增長方式從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向質(zhì)量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，實(shí)施供給側(cè)改革，摒棄以自我為中心的粗放式的要素驅(qū)動發(fā)展模式，實(shí)施“效率驅(qū)動”戰(zhàn)略。以T+3以銷定產(chǎn)進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)，推進(jìn)企業(yè)敏捷運(yùn)營、柔性化制造，不斷提升企業(yè)軟價值。而同期的格力，卻繼續(xù)堅持當(dāng)年格力確定的行業(yè)規(guī)矩——“壓貨、返利、以產(chǎn)定銷”，大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷，大規(guī)模返利不變。其結(jié)果是：美的通過T+3重構(gòu)了商業(yè)模式，價值鏈成本更低，效率更高，交期更快，抗原材料成本波動能力更強(qiáng)；而格力卻背上了價值鏈“高成本、低效率”的包袱。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：美的價值鏈運(yùn)營成本三年后下降3-4個百分點(diǎn)，而格力價值鏈成本上升約1個百分點(diǎn)。
面對移動互聯(lián)網(wǎng)興起上，美的順應(yīng)電商的興起，因此積極實(shí)施“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，一手推進(jìn)新商業(yè)模式重構(gòu)，提升傳統(tǒng)渠道價值鏈效率，降低成本，保護(hù)線下經(jīng)銷商和消費(fèi)者利益；另一手推進(jìn)營銷模式創(chuàng)新，壓縮線下渠道中間環(huán)節(jié)，打通線上線下同價卡點(diǎn)，以順應(yīng)電商業(yè)務(wù)的快速崛起，實(shí)施線上線下同價。但格力拒絕承認(rèn)電商這一趨勢的到來，并以保護(hù)線下渠道為由，消極面對電商巨頭天貓、京東合作。其結(jié)果是：美的電商零售占比節(jié)節(jié)攀升，美的空調(diào)率先在線上占有率全面超越格力。
在面對數(shù)字化技術(shù)興起上，美的積極擁抱數(shù)字化。自2012年開始全面營運(yùn)數(shù)字化、智能化，實(shí)施632變革，賦能降本增效，利用AI提升決策質(zhì)量與效率，利用自動化技術(shù)全面實(shí)施生產(chǎn)制造的智能化與無人化，截至2022年，美的已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有5家“燈塔工廠”，從2012年到2022年十年間人數(shù)從18萬下降到17萬，產(chǎn)值從1000億翻了3倍。而同期格力的運(yùn)營能力、制造技術(shù)和管理方式上的進(jìn)步速度與美的已經(jīng)不可同日而語。
在戰(zhàn)略布局上，美的選擇相關(guān)領(lǐng)域“生態(tài)化”戰(zhàn)略，順應(yīng)大勢，積極布局與家電商業(yè)高度相關(guān)性的高端制造、工業(yè)技術(shù)、自動化數(shù)字化業(yè)務(wù)，實(shí)施品牌多元化，高中低組合布局，同時實(shí)施收并購戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“收購一個成功一個”的同心圓多元化戰(zhàn)略成功，截至2022年，美的新產(chǎn)業(yè)已實(shí)現(xiàn)千億級的營收。而同期格力卻選擇了非相關(guān)領(lǐng)域多元化，追逐熱點(diǎn)，先后進(jìn)入手機(jī)、新能源產(chǎn)業(yè)，但到目前為止，手機(jī)基本上毫無建樹，格力鈦是否能支撐其新能源夢和造車夢仍然是個未知數(shù)，2023年12月19日收購格力鈦股份當(dāng)天，股價大跌已讓資本市場嗅到未來。
2、在經(jīng)營管理上美的強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，提升組織力創(chuàng)新。
美的實(shí)施所有者與經(jīng)營者分離，股東與職業(yè)經(jīng)理人分治，構(gòu)建了一套中國民營企業(yè)先進(jìn)的治理體系。而格力則選擇“個人治理”，將企業(yè)命運(yùn)掌握在個別“英雄式”人物身上，董明珠的“彪悍、強(qiáng)勢”既體現(xiàn)在對外，也體現(xiàn)在對內(nèi)，由于失去的了權(quán)力制衡，導(dǎo)致格力在決策質(zhì)量和方向上出現(xiàn)了多次重大失誤，比如對電商的判斷（洞察能力）、對銀隆汽車的收購（能力所限）、對手機(jī)戰(zhàn)略選擇（運(yùn)營模式的差異），都出現(xiàn)了不可挽回的嚴(yán)重失誤。
在管控與組織機(jī)制上，美的通過分權(quán)授權(quán)走向科學(xué)民主決策，格力走向了一人獨(dú)大的“集權(quán)與英雄“式?jīng)Q策。2012年，美的在集團(tuán)經(jīng)營層成立執(zhí)委會，進(jìn)一步化集體決策，并將經(jīng)營權(quán)下放到事業(yè)部，分層分級管理，推進(jìn)責(zé)權(quán)匹配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了組織左右能拉開、上下能打通、價值鏈前后能拉通，從而大大激發(fā)了組織活力，為美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略成功提供了最重要的支撐。而格力同期由朱江洪時代的“尊重科學(xué)、集體決策、分權(quán)經(jīng)營”，逐步走向“個人英雄主義、權(quán)力集中化、一言堂”管控。
3、在組織力建設(shè)上，美的實(shí)施“三化、三高戰(zhàn)略”。
三化指全球化、年輕化、精英化；三高是指“高素質(zhì)、高壓力、高收入”，實(shí)現(xiàn)了高潛人才虹吸效應(yīng)與精英聚焦效應(yīng)。比如，為了吸引高效優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生隊(duì)伍進(jìn)入美的，比如2012年以來，美的大幅度提升雙一流985高校畢業(yè)生起薪值，實(shí)施積極的帶教管理，推進(jìn)721人才成長管理，使美的人才密度厚度在隨后的幾年進(jìn)一步提升，組織能力大幅度提升，人均效率顯著提升，據(jù)不完全統(tǒng)計：美的從2012年人均產(chǎn)出60萬元到2022年超過200萬元。而同期格力在組織力建設(shè)和人才發(fā)展上出現(xiàn)了多起“事件”，孟羽童從被“選中”到被“怒斥”說明了格力在人才管理能力上的退化，也折射了董明珠人才計劃失敗以及人才機(jī)制的退化。
在激勵與價值分享上，美的實(shí)施多元化激勵，格力實(shí)施預(yù)期“分房”計劃。美的通過增量多分（EVA法）、股權(quán)激勵、項(xiàng)目獎等立體化方式進(jìn)行價值分享、多元化激勵，這些先進(jìn)機(jī)制構(gòu)建，使美的形成了“財散人聚”與“激勵指數(shù)效應(yīng)”，美的除了人均產(chǎn)出大幅度提升外，最直接的結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)士氣大漲，經(jīng)營能力持續(xù)提升，銷售規(guī)模持續(xù)增長。自2011年以來，美的凈利潤率提高了近4個百分點(diǎn)。
4、在企業(yè)文化建設(shè)上，美的主張開放、低調(diào)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、分權(quán)，倡導(dǎo)用戶至上，推崇內(nèi)部企業(yè)家精神。
同期格力卻形成“封閉、權(quán)威、高調(diào)、集權(quán)、一言堂、個人英雄主義”，而在這一點(diǎn)上的差別，應(yīng)該可以從兩位企業(yè)董事長方洪波和董明珠身上體現(xiàn)得淋漓盡致。有人說，格力與美的的差距，就是董明珠與方洪波的差距。
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